Публикации / массовый подбор
Инструкция: как провести аудит отдела продаж перед массовым наймом
Отдел не справляется с планом, и первое решение — нанять ещё людей. Но что, если проблема не в количестве, а в процессах, мотивации или системе? Слепое расширение команды лишь умножит проблемы и увеличит расходы.
Наша инструкция поможет провести быструю, но всестороннюю диагностику отдела продаж, чтобы ваш следующий найм был точечным, обоснованным и принёс реальную отдачу.
Наша инструкция поможет провести быструю, но всестороннюю диагностику отдела продаж, чтобы ваш следующий найм был точечным, обоснованным и принёс реальную отдачу.
Рассказываю, как на самом деле устроен подбор. Без теории — только практика из моих кейсов. Объясняю, почему кандидаты на самом деле уходят и как компании теряют на этом деньги. Всё, что обычно остаётся за кадром, — простыми словами.
Артём Молчанов
Ведущий рекрутер, CEO
Кадровое агентство «Сектор найма»
Кадровое агентство «Сектор найма»
Почему нельзя просто опубликовать 10 вакансий и ждать роста
Расширение отдела без предварительной диагностики — самый рискованный и затратный сценарий. Вот что может пойти не так:
- Вы нанимаете «не тех» людей. Без понимания, какие конкретно навыки и тип личности нужны для работы в ваших реалиях, велик шанс нанять хороших продавцов, которые не приживутся в вашей системе.
- Вы увеличиваете расходы, но не получаете отдачи. Новые сотрудники либо не смогут работать эффективно из-за «узких мест» в процессе, либо их эффективность «растворится» в общих проблемах отдела. Деньги на зарплаты будут уходить, а результат — нет.
- Вы усугубляете текущие проблемы. Токсичная атмосфера, нечёткие процессы или слабый руководитель «размажутся» на большую команду. Вместо роста получите увеличенную в масштабах головную боль.
- Вы теряете лучших. Действующие сильные сотрудники, видя, что руководство не решает системные проблемы, а просто нанимает новых людей, могут начать искать другую работу.
Аудит — это не бюрократия. Это стратегическое планирование и управление рисками перед крупными кадровыми инвестициями.
Инструкция
Шаги, которые помогут быстро провести диагностику отдела продаж
Шаг 1
Шаг 1
Анализ цифр и результатов
Возьмите отчёты. Что говорят холодные цифры?
Начните с объективных данных. Проанализируйте за последние 6-12 месяцев:
2. Показатели по воронке продаж (ключевой этап!):
3. Показатели по сотрудникам:
Начните с объективных данных. Проанализируйте за последние 6-12 месяцев:
- Показатели по отделу в целом:
- Выполнение плана по выручке (помесячно, поквартально).
- Динамика среднего чека и количества сделок.
- Маржинальность продаж (если данные доступны).
2. Показатели по воронке продаж (ключевой этап!):
- Конверсия на каждом этапе: от лида до сделки. Где самый большой «отвал»? Например, много лидов, но мало заявок — проблема в качестве лидов или работе менеджеров на «холодном» контакте.
- Время прохождения сделки по воронке. Как долго «зреет» типичная сделка?
3. Показатели по сотрудникам:
- Распределение результатов внутри отдела. Каков разрыв между лучшим и худшим менеджером? Есть ли «середнячки», или команда делится на звёзд и аутсайдеров?
- Текучка кадров. Как часто увольняются менеджеры? Какой процент уходит в первые 3-6 месяцев?
- Главный вопрос этого шага: Проблема в недостатке количества действий (мало звонков, мало лидов) или в низком качестве работы на каждом этапе (плохо работают с тем, что есть)?
Шаг 2
Шаг 2
Оценка процессов и системы
Есть ли чёткий путь от лида до клиента? Или каждый выживает как может?
Теперь посмотрите на то, как работает отдел. Отсутствие системы сводит на нет усилия даже самых талантливых людей.
Что нужно проверить (поставьте «галочку»):
Теперь посмотрите на то, как работает отдел. Отсутствие системы сводит на нет усилия даже самых талантливых людей.
Что нужно проверить (поставьте «галочку»):
- Прописанные этапы продаж. Новый сотрудник должен понимать путь лида.
- Живая CRM-система. Данные вносятся, а не пылятся.
- Стандарты работы: скрипты, шаблоны писем, критерии оценки лидов.
- Прозрачное распределение лидов. Нет «кумовства» и обид.
- Программа обучения новичков. Их не бросают в омут с головой.
Шаг 3
Шаг 3
Оценка команды и управления
Кто ведёт команду и в каком она состоянии?
Здесь нужны не только цифры, но и наблюдение, беседы.
Аспект 1. Роль руководителя отдела продаж (РОП):
Аспект 2. Мотивация и атмосфера в команде:
Здесь нужны не только цифры, но и наблюдение, беседы.
Аспект 1. Роль руководителя отдела продаж (РОП):
- Чем он занимается? Большую часть времени он работает над системой (строит процессы, обучает, анализирует) или в системе (сам закрывает сделки, подменяет менеджеров)?
- Как он мотивирует и развивает команду? Проводятся ли регулярные встречи, коучинг, разбор сделок?
- Есть ли у него понятный план развития отдела?
Аспект 2. Мотивация и атмосфера в команде:
- Как сотрудники относятся к работе? Есть ли апатия, выгорание или, наоборот, азарт?
- Какова система мотивации? Она понятна, справедлива и действительно стимулирует к росту? Или она создаёт ненужную конкуренцию и конфликты?
- Есть ли в команде взаимопомощь или каждый сам за себя?
- Есть ли пробелы в знаниях? Все ли менеджеры в равной степени владеют продуктом, техниками продаж, работой в CRM?
- Проводится ли регулярное обучение? Или знания получают «с боем»?
- Ключевой вывод шага: Если команда демотивирована, а руководитель не выполняет свою роль, новые сотрудники либо быстро «заразится» общим настроем, либо не смогут раскрыться из-за отсутствия грамотного управления.
Шаг 3
Шаг 3
Оценка команды и управления
Кто ведёт команду и в каком она состоянии?
Здесь нужны не только цифры, но и наблюдение, беседы.
Аспект 1. Роль руководителя отдела продаж (РОП):
Аспект 2. Мотивация и атмосфера в команде:
Здесь нужны не только цифры, но и наблюдение, беседы.
Аспект 1. Роль руководителя отдела продаж (РОП):
- Чем он занимается? Большую часть времени он работает над системой (строит процессы, обучает, анализирует) или в системе (сам закрывает сделки, подменяет менеджеров)?
- Как он мотивирует и развивает команду? Проводятся ли регулярные встречи, коучинг, разбор сделок?
- Есть ли у него понятный план развития отдела?
Аспект 2. Мотивация и атмосфера в команде:
- Как сотрудники относятся к работе? Есть ли апатия, выгорание или, наоборот, азарт?
- Какова система мотивации? Она понятна, справедлива и действительно стимулирует к росту? Или она создаёт ненужную конкуренцию и конфликты?
- Есть ли в команде взаимопомощь или каждый сам за себя?
- Есть ли пробелы в знаниях? Все ли менеджеры в равной степени владеют продуктом, техниками продаж, работой в CRM?
- Проводится ли регулярное обучение? Или знания получают «с боем»?
- Ключевой вывод шага: Если команда демотивирована, а руководитель не выполняет свою роль, новые сотрудники либо быстро «заразится» общим настроем, либо не смогут раскрыться из-за отсутствия грамотного управления.
Шаг 4
Шаг 4
Сведение выводов воедино и план действий
Теперь вы видите корень проблемы. Что делать дальше?
Сведите все находки в единый список. Это поможет отделить кадровые вопросы от системных.
Ситуация: Низкая конверсия на этапе «холодных звонков».
Ситуация: Руководитель тонет в операционке, нет времени на команду.
Ситуация: Высокая текучка новичков в первые 3 месяца.
Итоговое решение: Если большинство проблем требует в первую очередь «других действий» — сначала наводите порядок внутри. Чаще всего нужен комплексный подход: нанять 1-2 ключевых специалистов и параллельно усиливать процессы и обучение.
Сведите все находки в единый список. Это поможет отделить кадровые вопросы от системных.
Ситуация: Низкая конверсия на этапе «холодных звонков».
- Это требует найма? Возможно, если звонков физически не хватает из-за малого числа менеджеров.
- Какие могут быть другие действия? Обучение действующих сотрудников, пересмотр скриптов, анализ и улучшение качества лидов.
Ситуация: Руководитель тонет в операционке, нет времени на команду.
- Это требует найма? Возможно, нужен заместитель или тимлид.
- Какие могут быть другие действия? Перераспределение задач руководителя, повышение его квалификации в области управления.
Ситуация: Высокая текучка новичков в первые 3 месяца.
- Это требует найма? Постоянный поток новых кандидатов лишь временная мера.
- Какие могут быть другие действия? Срочный пересмотр системы адаптации, налаживание вводных процессов, работа с наставниками.
- Это требует найма? Дополнительные сильные игроки могут помочь.
- Какие могут быть другие действия? Внутренний тренинг, коучинг для отстающих, пересмотр системы мотивации.
Итоговое решение: Если большинство проблем требует в первую очередь «других действий» — сначала наводите порядок внутри. Чаще всего нужен комплексный подход: нанять 1-2 ключевых специалистов и параллельно усиливать процессы и обучение.
Tilda Publishing
Как мы помогаем: от аудита до результата
Мы не просто закрываем вакансии. Мы помогаем строить эффективные отделы продаж. Наша работа в таких случаях состоит из трёх этапов:
1. Глубокий аудит. Мы проводим структурированную диагностику по всем пунктам, описанным выше: интервью с командой и руководителем, анализ отчётов и процессов. Предоставляем подробный отчёт с выводами и приоритетами.
2. Разработка плана. Вместе с вами создаём дорожную карту: какие процессы исправить в первую очередь, какого именно профиля сотрудников искать, как интегрировать их в обновлённую систему.
3. Точечный подбор. Ищем не «вообще продажников», а специалистов, которые будут эффективны именно в вашей исправленной и усиленной системе. Мы знаем, кого искать, потому что сами выявили потребности.
Такой подход гарантирует, что каждый новый член команды не просто закроет «дыру» в штатном расписании, а станет инвестицией в рост бизнеса.
1. Глубокий аудит. Мы проводим структурированную диагностику по всем пунктам, описанным выше: интервью с командой и руководителем, анализ отчётов и процессов. Предоставляем подробный отчёт с выводами и приоритетами.
2. Разработка плана. Вместе с вами создаём дорожную карту: какие процессы исправить в первую очередь, какого именно профиля сотрудников искать, как интегрировать их в обновлённую систему.
3. Точечный подбор. Ищем не «вообще продажников», а специалистов, которые будут эффективны именно в вашей исправленной и усиленной системе. Мы знаем, кого искать, потому что сами выявили потребности.
Такой подход гарантирует, что каждый новый член команды не просто закроет «дыру» в штатном расписании, а станет инвестицией в рост бизнеса.
Tilda Publishing
Чек-лист для самостоятельного старта
Хотите провести срез состояния отдела своими силами? Выполните эти 4 пункта:
- Соберите ключевые цифры за полгода: выполнение плана, конверсия по воронке, текучка.
- Проведите часовую беседу с руководителем отдела продаж. Спросите: «Самые большие боли в работе отдела? Чего не хватает для роста?».
- Понаблюдайте за работой отдела 1-2 дня (посидите на планерках, послушайте, как менеджеры общаются с клиентами).
- Задайте себе итоговый вопрос: «Если бы у меня был идеальный кандидат, готовый к работе, что должно измениться в отделе прямо сейчас, чтобы он мог начать приносить максимальную пользу?».
- Ответы на эти вопросы дадут вам достаточное понимание, чтобы двигаться дальше — исправлять систему или планировать грамотное расширение.
Tilda Publishing
Финальный призыв
Инвестируйте в систему, а затем — в людей, которые её усилят.
Массовый найм — это не первый шаг к росту, а последний. Первый шаг — это честный и беспристрастный взгляд на то, что уже есть. Только поняв внутренние механизмы, вы сможете принять обоснованное решение: кого, сколько и для каких конкретных задач вам нужно нанять. Это сэкономит бюджет, время и нервы, а главное — приведёт к реальному, а не виртуальному росту продаж.
Массовый найм — это не первый шаг к росту, а последний. Первый шаг — это честный и беспристрастный взгляд на то, что уже есть. Только поняв внутренние механизмы, вы сможете принять обоснованное решение: кого, сколько и для каких конкретных задач вам нужно нанять. Это сэкономит бюджет, время и нервы, а главное — приведёт к реальному, а не виртуальному росту продаж.
